学習する組織

学習する組織はいかに作れるのだろうか。教えられたことだけを淡々と行う組織ではなく、学習するものが、ネズミ講的に多発する組織を考えてみる。そういう意味では、マルチレベルマーケティングを研究するのは、とてもいいかもしれないと今おもったw 中にはいったら活躍してしまいそうで怖いw

自己マスタリー

“自己マスタリーには知識やスキルの習得だけでなく、心の成長も必要とされる。 自己の将来像と現状との落差を知ることは、個人の心に緊張をもたらす。 センゲによれば、この緊張こそが将来像と現状との落差を埋めようとする努力を促すものであり、その努力の過程で心は成長し、人生を受け身ではなく創造的に生きられるようになるという。”

メンタルモデル

これまじ大事だわ。人って、結局自分の前提を通して話してしまっているから、これを共有せずにものごとを進めるとおおきなズレが生じて行く。とくに今回のように新規の立ち上げのケースでは大きくずれが出てしまうと考えた

目標の前提を共有

そこで、システム思考的に、なぜ今僕らが存在するのか、そして、どのように取り組んで行くのか、どうしてそのように思うのか等を書き出し、システム思考のようにつなげた。そうすることで、前提を１枚の図で共有できるからこそ、スムーズにコミュケーションが取れるようになった。

共有ビジョン

共有ビジョンとは、つまるところ”あなたは何を想像したいのか？”に対する解である。そして、これがあることで長期的強い組織となりうるのだ。なぜなら、共有ビジョンがなければ、何かを達成した地点で立場を守ることに注力をはじめ、創造的な組織ではいれなくなるのだ。

共有ビジョンは個人ビジョンに根ざす

共有ビジョンとは、存在目的に対して、だれもが同じように同じイメージを抱くことである。しかし、これは個人ビジョンに根ざさなければ無意味なものになり、押しつけにになる。あくまで、人は俺のために動き、個人のビジョンに動かされるのである。だから個人ビジョンがなければ、人は誰かのビジョンに参加するしかなく、パフォーマンスが難しいのだ。

自分の例で考える

実際に自走して走ることができる人と、できない人の差分を考えてみた。答えは個人ビジョンがあるかないかだと思う。たしかにゴールに向けて、課題を見つけPDCAを回していく人はいる。しかしそれ以上の目標に向けて動くひとは、自分のビジョンを描き、組織のビジョンの一部と化している。もしあなたが自発的に動けていないと感じているのであれば、どんなビジョンでもいいから、まずは自己のビジョンを描くことだ。その上で、会社のビジョンを理解してみよう。

visionに回答する

Why,How,Whatに対する回答だ。自分たちがどのような未来を想像しようとしているのか。そして、なぜ私たちは存在しているのか。毎日をどのようにして送り、成し遂げるのか。

チーム学習

チーム学習は、組織を強くする上で重要である。その時に２つの方法が推奨されている。

ディスカッション

様々な意見を出し合い、自分の主張を周りに認めさせることだ。全体を理解するのに役立つ。その時に主張の裏付けを出し、相手の正当性をぶっ壊していく。

ダイアログ

ダイアログの目的は、”私たちの中にある非一貫性をあきらかにすることだ”。そうすることで複雑な問題を理解することに主眼がある。これは新しい発見に役立つ。自分の主張を抑え、ものごとを様々な観点から見ることに集中する。いろんな意見を出し合い、自分の前提（推測による思い込み）を保留して自由に話あう。

非一貫性には３つある。

• 思考は思考そのものが参加していることを覆い隠す
• 演劇プログラムのようにただ動いていく
• 自らが一因として生じた問題を解決するための独自の枠組みを確率する

ダイアログには次の３条件が必要になる

• 全参加者が自分の前提を”保留し”なければならない
• 全参加者がお互いを仲間と考えなければならない
• ダイアログの”文脈を保持”する”進行役”がいなければならない

この３条件を満たすことで、自分の前提を自覚し検証していくことができるのである。これを個人で行うのではなく、チームで、行うことでチームとしての前提を保持することができるのである。なので、ファシリテーターは、ダイアログから、ディスカッションにずれれば、前提の上に結論をだしていることを指摘し、ダイアログに戻していく必要がある。

向き合い方

どういう形にせよ、自己防衛するような仕組みが出てきてしまう。その時に、どのように立ち向かうのか、事実と向き合い、防御行動の習慣を改善する組織が強い組織である。この時に、いろいろな決定があるが、その決定の知恵を評価する機会がほとんどない状態である。

トーレニング方法

原則として、
１、前提の保留
私たちの方向や、戦略の根底にある前提を検証することを目指す。前提を弁護しないこと。

２、仲間として行動する。
序列を持ち込まないこと。

３、探求の精神を重視する。
意見の背景、意見のうらづけとなる根拠をさぐること、”なぜどの意見になったのですか？”、”なぜこれについて質問するのですか？”などのといをハッスルのが原則にかなうだろう。

ドラッカーはのべた、”企業にとって、利益をあげることは酸素のようなものだ。”

戦略

戦略は、戦略の構造、深い学習サイクル、によって形作られていく。前者は”私たちの目的は何か？”、”楽手する文化を定義づけ、それをゆるぎないものにする土台となる領域は何か”、後者においては、”リーダーはそのために、どこに注力するのか”、”どのように文化をつくることができるか”である。５つの要素がある。１、信念と前提。２、慣行。３、スキルと能力。４、関係のネットワーク。５、気づきと完成である。つねにお互いに影響し合っている。行動につながる振り返りをすること。AAR(アフター・アクション・レビュー)が重要。３つの問いを行う。

• 何が起きたか？
• 何を想定していたか？
• その乖離はどうして生まれたのか？

問題をうみだしたのと同じ意識では、問題を解決できない。

この問題がおきることによって、我々は何に気づくことができるのか。

1.行動に結びつく振り返りを行う。

2.そこにいる人と、自分のばしょから始める

3.２つの文化を併せ持つ

4.練習の場を作る。

練習する場がなければ、新しいもの学ぶのは非常に難しい。新しいことを試すこと、たくさんの間違いをすることによって、学習のプロセスは進んでいく。

5.ビジネスの中核と結びつける

組織が何者であるのか。組織の象徴する

6.学習するコミュニティーをつくる。

7.他者と協働する

３つの敷居

・思考を開くこと
・心を開くこと
・意思を開くこと

最後に

組織とは生きているシステムだ。だからこそ、どこからでも変わることができる。どんな素敵なビジョンをかかげてもいい。そこから何がおきるかが重要だ。ボジョンは思考の前提になる。思考の前提になっていないビジョンは、意味がない。リーダーは、①考えが明瞭で説得力がある。②献身の深い。③絶えざる学習をする。

☆つながることをやめないことで、人はダンペキ的でなく、１つのシステムとして生きることができる。断片的にいきてしまえば、なにも帰ることさえもが難しくなり、自分の行動が影響を与えないと感じてしまう。

結びに、学習をつうじて、以前にできなかったことができるようになる。学習をつうじて、世界を新たにし、自分との関係を見直す。